Menținerea angajaților implicați, cel mai greu lucru pentru funcția de HR

Schimbările accelerate din mediul de business au adus multiple provocări pentru managementul resursei umane şi pentru performanţa companiilor. Progresul tehnologic şi apariţia generaţiei nativilor digitali în piaţa muncii au condus la reconfigurarea practicilor de business şi înnoirea mentalităţilor. Digitalizarea activităţilor şi eficientizarea proceselor sunt importante pentru avantajul competitiv al companiilor. Numai că implementarea de sisteme informatice este ineficientă dacă nu aduce cu sine şi instalarea unor noi softuri mentale la nivelul organizaţiilor.

Crescuţi în era Internetului, nativii digitali şi-au exersat aptitutidini care îi fac relevanţi pentru noua economie. O economie bazată pe sharing, pe cunoaştere şi care, influenţată de contribuţia lor, cunoaşte multiple declinări: gig economy, freelancing economy, social economy, circular economy. Sunt tot mai doriţi de către angajatori şi tot mai puţin disponibili să joace după reguli impuse.

Conştienţi de potenţialul lor şi liberi de prejudecăţile afilierii la companii existente aceştia decid de multe ori să pornească start-up-uri sau să fie freelanceri. Când totuşi aleg să-şi facă un început de drum în companii, nativii digitali se ghidează după responsabilitatea socială şi valorile pe care compania vizată le comunică. Raportarea lor la autoritate nu este în linie cu norma. Dorinţa lor de promovare rapidă este foarte mare. În aceste condiţii devine tot mai provocator pentru companii să-şi menţină angajaţii implicaţi.

Ca să nu fie doar încă un set de presupoziţii referitoare la situaţia din companii, în septembrie 2016 am participat la realizarea studiului Provocările unui Manager de HR în România. Ceea ce urmează sunt concluzii desprinse din analiza răspunsurilor la chestionarul format din 20 de întrebări. Rezultatele acestui studiu au la bază cele 197 de răspunsuri primite de la directori de HR, manageri şi specialişti de HR, dar şi de la executivi de top din firme româneşti şi străine.  

Challenges vs readiness

Potrivit rezultatelor studiului, cele mai importante 5 provocări strategice din zona de HR ale companiilor (pe o scară de la 1 – deloc important la 5 – foarte important) sunt:

  1. Menţinerea unui nivel ridicat de implicare al angajaţilor – scor 4,49
  2. Retenţia angajaţilor cu nivel ridicat şi a celor cu performanţe deosebite – scor 4,39
  3. Asigurarea competenţelor de conducere care să ajute organizaţia să răspundă la noile cerinţe de business şi la ritmul rapid al schimbărilor – scor 4,28
  4. Crearea unei culturi organizaţionale (valori, credinţe, comportamente) care să dea un avantaj competitiv companiei – scor 4,17
  5. Crearea şi menţinerea unui mediu de învăţare care răspunde rapid nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor, prin folosirea tehnologiei – scor 4,02.

În acest moment există însă un contratimp, o discrepanţă între importanța provocărilor strategice din zona de HR şi nivelul de pregătire efectivă al companiilor (masurată pe o scală de la 1 – deloc pregătită la 5 – foarte bine pregătită).

  • Pe locul unu în acest top se află crearea unei culturi organizaţionale care să dea un avantaj competitiv companiei (locul 4 ca importanță), însă scorul este 3,45, ceea ce indică doar un nivel mediu de pregătire.
  • Pe locul al doilea găsim crearea şi menţinerea unui mediu de învăţare care răspunde rapid nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor (locul 5 ca importanță), prin folosirea tehnologiei (scor 3,37).
  • Deși pe locul unu ca importanță, menţinerea unui nivel ridicat de implicare al angajaţilor este abia pe locul al treilea din punct de vedere al nivelului de pregătire al companiilor (scor 3,36).
  • Pe locul al patrulea este asigurarea competenţelor de conducere care să ajute organizaţia să răspundă la noile cerinţe de business şi la ritmul rapid al schimbărilor (scor 3,34).
  • Iar pe locul al cincilea este managementul proceselor de re-design organizațional (la nivel de structură, oameni, relații, echipe etc.) pentru o mai bună adaptare la strategiile de business sau la schimbările din piață (scor 3,33), aflat pe locul șase în topul importanței.

În ce priveşte topul acţiunilor cheie pe care managementul ar putea să le implementeze în următorii 3 ani pentru a da o dimensiune mai strategică funcţiunii de HR (pe o scară de la 1 – deloc important la 5 – foarte important), acesta listează:

  1. Actualizarea strategiilor de HR (recrutare, compensaţii şi beneficii, training) pentru a asigura alinierea cu obiectivele de business care evoluează continuu – scor 4,18
  2. Implicarea mai intensă a conducerii executive a companiei în implementarea strategiilor de HR – scor 4,08
  3. Implicarea conducerii executive a companiei în dezvoltarea strategiei de HR – scor 3,97
  4. Evaluarea eficienţei funcţiei de HR, aşa cum este percepută chiar de către HR şi de stakeholderii interni – scor 3,92
  5. Dezvoltarea cunoştinţelor de business ale angajaţilor din HR – scor 3,86.

Capitalul uman din fiecare companie influențează fiecare aspect al managementului acesteia. Interacțiunea dintre HR și celelalte funcțiuni de business are impact asupra succesului afacerii. Percepția liderilor dintr-o companie cu privire la capitalul uman și la rolul funcției de HR este esențială pentru ca profesioniștii domeniului să fie eficienți. Datele de mai sus arată că executivii din conducerea companiilor și profesioniștii de HR înțeleg provocările cu care se confruntă această funcție în prezent. Mai mult, acestea evidențiază evoluția funcției de HR de la un rol tranzacțional, consacrat, la unul transformațional. Iată de ce, liderii departamentelor de business și de HR din companii anticipează implementarea de procese, strategii și tactici care să răspundă provocărilor actuale și să poziționeze favorabil compania pentru succes.

Autor: Elena Badea, Managing Partner, Valoria