De la 0 la 1 pe piața automotive

Ne plac provocările și oamenii care îmbrățișează provocările. Un exemplu bun este Ristena Vegheș – HR Manager Litens Automotive Eastern Europe, care ne-a împărtășit că business-ul se face cu și alături de oameni și dincolo de orice obstacol, satisfacția unei reușite în echipă e cel mai concludent barometru de performanță.

Aproape un an de când Litens se poziționează ca un brand angajator pe piața din Timișoara. Care a fost strategia din spate și care sunt criteriile în funcție de care recrutați candidații?

Da, undeva în august 2017 am lansat campania de promovare Litens, ca brand de angajator. Ne-am făcut foarte bine temele înainte să lansăm campania, a fost una dintre prioritățile strategice ale companiei. Timișoara este, cu siguranță, una dintre cele mai pretențioase piețe în materie de imagine a angajatorului. Nu este deloc simplu să te poziționezi ca angajator pe o piață unde s-au încercat dacă nu toate, cu siguranță foarte multe variante de abordare a „resursei umane”. E o piață matură și deșteaptă, care nu mai raspunde la abordări clasice sau improvizate.

După îndelungate dezbateri, am ales să ieșim pe piață cu un mesaj relativ sofisticat în simplitatea sa, un mesaj care să „exploreze” relația locuitorilor cu orașul și valorile sale. Litens, printr-o fericită coincidență, împărtășește valorile de suflet ale orașului, ceea ce creează premisele unei relații de succes, pe termen lung. Dacă timișorenii au ales să locuiască aici, de ce nu ar alege un angajator care promovează aceleași valori cu cele ale orașului?

Odată dezvoltat conceptul, am lucrat la o strategie de comunicare care să ne asigure maximă „vizibilitate”. Am mizat pe ideea că ne dorim mai mult decât o reacție spontană, de moment; ne dorim să fim ușor de recunoscut, să avem o identitate aparte, să ne urmărească și oameni care nu sunt interesați neapărat de un job, ci de o abordare diferită. Dacă ar fi să fac un bilanț la finalul unui an, aș zice că strategia și-a atins obiectivele. Avem candidați interesați de un job la noi; mai mult, avem oameni care ne urmăresc, pentru că suntem diferiți și facem lucruri faine.

În ceea ce privește criteriile în funcție de care recrutăm candidații pentru zona de producție,  acestea sunt relativ clasice: experiența în automotive, dexteritate, capacitatea de a înțelege consecințele acțiunilor aparent simple, loialitate și înțelegerea conceptului de calitate.  Dar pe lângă acestea, căutăm potențial de dezvoltare, atitudine și flexibilitate.

Pentru pozițiile office, criteriile sunt diferite, în funcție de profilul job-ului. Totuși, sunt câteva lucruri pe care le apreciem în mod deosebit: inițiativa, contribuția personală, agilitatea profesională și… pasiunea.

Care este influența managerului de HR în echipa de management și cum ar trebui să fie relația dintre acesta si leader- ul organizației?

Da, e o întrebare interesanta. Modul în care un manager de HR influențează echipa de management depinde probabil de abilitatile acestuia de a se poziționa ca un partener strategic de business. Dacă omul de HR știe să își „promoveze” activitatea ca fiind vitală pentru bunul mers al business-ului, atunci influența sa este considerabilă. Dacă se poziționează ca „furnizor” de resurse umane și „administrator” al dosarelor de personal, atunci este cât se poate de evident că nu va avea un cuvânt important de spus în cadrul echipei. Dar nu este deloc simplu ca funcția de HR să fie percepută ca o componentă majoră a unui business de succes; este un echilibru delicat între rezultale financiare, orintare către soluții, intuiție, entuziasm, capacitatea de a crea „momente”, capacitatea de a-i inspira pe ceilalți și, de ce nu, entertainment.

Toate cele de mai sus sunt valabile și când vine vorba despre relația managerul-ului de HR cu leader-ul organizației. Experiența mi-a demonstrat ca încrederea este cuvântul cheie pentru o relație de succes între leader-ul unei organizații și HR. E imposibil să clădești o organizație pornind de la premisa că cel ce îți recrutează membrii echipei nu este cea mai bună dintre variantele posibile.

La un an de Litens, trebuie să mărturisesc că sunt mândră de întreaga echipă. Nu știu dacă îi „influențez” pe colegii mei, dar cu siguranță îi respect și îi admir pentru calitățile profesionale și umane. În ceea ce privește relația cu leader-ul organizației, sunt fericita posesoare a unui șef care înțelege perfect că business-ul se face cu OAMENI. Asta este tot ce își poate dori un HR-ist. 😊

3. Cum sunt motivați angajații cheie să rămână în companie pe termen lung?

Teoretic vorbind, avem la dispoziție o gamă extrem de largă de soluții de fidelizare a angajaților cheie. Nu o să le enumăr aici, există o întreagă bibliografie pe această temă, iar un search pe Google vă va oferi o mulțime de soluții „la cheie”.

Eu susțin că soluțiile sunt extrem de personale/ individuale. Ce a funcționat cu un angajat, poate fi un eșec răsunător cu un altul. E banal să spui că oamenii sunt diferiți. De ce nu ar fi la fel de banal să spui că angajații sunt diferiți, că rezonează la lucruri diferite, ca au așteptări diferite, că au atitudini diferite față de lume și viața (profesională)? Daca știi care îți sunt angajații cheie, trebuie să îți dai silința să îi cunoști, să înțelegi exact ce îi determină să facă performanță și să rămână, dar și ce îi demotivează și îi determină să devină activi pe piață.

În ultima perioadă, se caută soluții pentru a face angajații pur și simplu… fericiți. Cred că este un scop extrem de ambițios și abstract, fiecare are propriile unități de măsură subiective pentru a-și evalua gradul de „fericire”. Primul pas spre motivare ar fi să te asiguri că nu există nici o împrejurare în care îți faci angajații nefericiți.

Ce fel de provocări a întâmpinat Litens în ceea ce privește resursele umane în primul an de la lansarea pe piața din România?

Noi ne-am propus să creștem încet, dar sigur. Nu recrutăm în masă, suntem atenți la procesul de recrutare și selectivi. Pentru pozițiile de specialiști ieșim pe piață cu mesaje inedite de recrutare și suntem deschiși la recomandări. Pentru pozițiile din producție folosim rețelele sociale, recomandările interne și reputația deja creată.

Au fost și situații în care cred că am eșuat în recrutare; nu am luat în considerare toate riscurile, am fost influențată de “povestea” candidatului, m-am grăbit, etc. Unul dintre motivele fluctuației de personal (dar în nici un caz singurul) este un proces de recrutare pe care îl consideri a fi “infailibil”. De aceea, ori de câte ori consider că este necesar re-evaluez strategia de recrutare, criteriile, metodele.

Provocarea principală este în zona de producție, resursele sunt limitate, iar fraza „în regulă, mai sunt alți 100 la poartă” a devenit de mult istorie corporatistă contemporană. Circulă pe rețele de socializare un text, afisat la vedere într-un mare magazin, prin care clienții sunt avertizați să se poarte frumos cu angajații pentru că este mai ușor să îi găsești pe cei din prima categorie decât pe cei din ce-a de-a doua. Da, marile adevăruri se spun în glumă.

Care sunt perspectivele și ce își propune organizația în următorul an?

Ne propunem să finalizăm câteva transferuri pentru zona de aftermarket până la sfârșitul lui 2018. Din 2019 vom începe să fabricăm componente pentru OEM și vom transfera tehnologie de producție de ultimă oră.

Ne propunem să ne certificăm IATF, să ne optimizăm procesele și să livrăm calitate.

Și, cum toate acestea nu se pot face fără oameni, ne propunem să colaborăm, comunicăm, fidelizăm. Ne propunem să ne implicăm în comunitatea locală, să facem lucruri „altfel” și să ne menținem imaginea de angajator pentru care angajații au ALES să lucreze.