Alina Făniță, PKF Finconta: Alinierea echipei pentru succesul companiei

Exercitarea funcției de director general este complexă. Cu atât mai mult în această perioada pandemică. Independent de industria în care activează compania condusă de un CEO, regăsim șase elemente comune pentru îndeplinirea rolului: realizarea strategiei, alinierea companiei, conducerea echipei de directori executivi, cooperarea cu consiliul de administrație, mijlocirea relației cu factorii implicați și gestionarea propriului timp și propriei energii. Fiecare dintre elemente are importanța lui în ecuația reușitei mandatului de director general.

Dintre acestea, pentru acest articol, decupez alinierea companiei pentru motivul esențial al importanței oamenilor în succesul oricărei activități. Până la urmă pentru orice investitor privat sau instituțional calitatea oamenilor este mai importantă decât strategia inițială atunci când decide să-și „parieze” banii pe acea companie. Gândirea sistematică în legătură cu oamenii și ce rol au, ce pot să realizeze sau cum pot să lucreze ca să le crească impactul în companie, este trăsătura directorilor generali de succes.

Potrivirea oamenilor pe roluri

Cei mai buni directori generali adoptă o abordare fazată pentru a potrivi talentul cu rolurile care creează cea mai mare valoare. Prima fază este descoperirea rolurilor care contează cel mai mult.

O analiză atentă produce de obicei rezultate care îi surprind chiar și pe cei mai experimentați directori generali. Dintre rolurile care creează valoare într-o organizație dată, aproximativ 10% raportează în mod direct directorului general, majoritatea rolurilor care generează valoare fiind în zona operațională.

Ce este și mai surprinzător, poate, este că sunt și roluri-cheie care încă nu există. Așadar cartografierea rolurilor-cheie din companie ajută. Odată ce toate aceste roluri sunt identificate, în faza următoare CEO-ul se coordonează cu ceilalți directori pentru a vedea că aceste roluri sunt gestionate cu o rigoare sporită și sunt ocupate de persoanele potrivite.

În ultima fază accentul cade pe instruirea candidaților cu potențial, astfel încât rolurile importante să primească noi specialiști. Chiar rolul de director general e bine să aibă în pregătire candidați interni viabili care să asigure succesiunea.

Cultura organizațională

Evaluarea stării de sănătate a culturii organizaționale pornește de la alinierea direcției și calității execuției la capacitatea de a învăța și a se adapta a membrilor echipei. S-a observat că directorii generali care insistă asupra măsurării și gestionării riguroase a tuturor elementelor definitorii ale culturii organizaționale își dublează șansele ca strategiile lor să fie implementate.

A face acest lucru bine presupune propunerea atentă a modelelor de conduită profesională de urmat, integrată cu comunicarea internă, recompensarea comportamentelor dorite și investițiile în dezvoltarea profesională a angajaților.

De multe ori dezvoltarea profesională vine ca reacție la un set de erori, lipsa de productivitate sau comportamente indezirabile. De puține ori, însă, este văzută că un ingredient de soft power al companiei care se autopropune angajaților, furnizorilor, clienților sau colaboratorilor și este preferată de aceștia competiției. Dezvoltarea profesională a angajaților proiectează promisiunea de valoare clienților și o reactualizează pe cea a companiei față de angajați. 

Design-ul organizațional

Directorii generali de succes sporesc agilitatea companiilor, determinând ce caracteristici ale designului lor organizațional vor fi stabile și neschimbătoare. Astfel de caracteristici ar putea include o axă principală de organizare, câteva procese de semnare și valori împărtășite.

Este esențială crearea de elemente dinamice care se adaptează rapid la noile provocări și oportunități, cum ar fi celule de performanță, modele de alocare a personalului pe sarcini în funcție de priorități și prototipuri.

Directorii generali au multe provocări pe care se luptă să le depășească. De multe ori reușesc și chiar excelează. În planul culturii companiei, poate fi provocator ca valorile și comportamentele dorite să fie urmate, să poți gestiona implicarea sau să măsori satisfacția resursei umane și să faci tranziția spre excelență, atunci când în mod explicit reușești să gestionezi toate aspectele de eficiență organizațională.

În planul design-ului organizațional poate fi provocator să privilegiezi sentimentele celorlalți înaintea eficienței și eficacității, să poți defini axa principală a companiei sau să definești rolurile și să faci trecerea spre excelență când afirmi și facilitezi agilitatea.   


 

 

 

 

 

 

 

 

Autor: Alina Făniță, CEO și Partener, PKF Finconta     


Citește și:

Opinie: Ministerul Finanțelor Publice vrea să evite emiterea unor decizii contrare în cazul contestațiilor în domeniul accizelor

Studiu EY: Companiile întâmpină dificultăți în includerea riscurilor climatice în raportările lor

Opinie: Noua configurație a inspecției fiscale când există indicii cu privire la săvârșirea unor fapte penale. Beneficii și incertitudini

Studiu EY: Pandemia accelerează interesul față de tehnologia 5G, iar lipsa competențelor de implementare este principala îngrijorare a companiilor

Vlad Boeriu, Deloitte România: Raportarea SAF-T, obligatorie pentru marii contribuabili de la 1 ianuarie 2022. Ce presupune implementarea?

Studiu EY și Institutul pentru Finanțe Internaționale (IIF): Schimbările climatice ocupă primul loc în topul riscurilor pe termen lung identificate de bănci

Camelia Malahov, Deloitte România: Cum a modificat pandemia preferințele consumatorilor și regulile campaniilor promoționale?


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/


Sursă foto: Pexels.com